广州恒大夺取亚冠，全国球迷沸腾的时候，恒大集团顺势高调推出了恒大冰泉。恒大足球的高光映衬再加上铺天盖地的广告攻势，让恒大冰泉一时间风光无二，吸引了全国民众的注意；也搅动了沉寂已久的矿泉水市场，把这个远离商业热点的行业带回了风口浪尖上。对于我来说，这是一个机会，让我可以从头观察一个拥有大量资源的巨头如何进攻已经被另一个巨头（农夫山泉）把持的传统市场。

先简单回顾一下农夫山泉的发展史。这个历史现在看来经典到可以写入教科书。

农夫山泉创立于1997年，当时国内几乎还不存在矿泉水市场，大众对矿泉水认知为零。农夫山泉面临的问题不仅仅是如何推广自己的品牌，更重要的是如何让大众接受矿泉水这个全新的品类。

当时饮用水市场的主导品类是“纯净水”，市场的领先者是娃哈哈和乐百氏，都是非常强大的对手。纯净水的特点：它是尽量纯粹的h2o（我还记得有个27层过滤的广告）。

矿泉水作为一个全新的品类，想迅速被消费者认知，最经典的方法就是利用已有的品类来做对比。农夫山泉就是这么做的，它采取的战略是：以纯净水品类作类比，以纯净水最大的优点“纯净”作为攻击目标，站到纯净水的对立面上，来定位自己的矿泉水。

纯净水相比一般自来水的优点，是经过了人为过滤，杂质少，味道接近于无味。农夫山泉宣传的时候，完全反着来做，强调矿泉水天然（没有人为过滤），有点甜（有味道）。用“农夫山泉有点甜”作为广告语，简短上口，既包含了自己品牌的名字，又包含了产品区别于其他饮用水的最大特点，简直是中文广告语的典范（恐怕只有“怕上火喝王老吉”，“收礼就收脑白金”等少数几个广告语可以与它相提并论）。在价格上农夫山泉也和纯净水不相上下，摆明了就是要用矿泉水来进攻纯净水市场。

这个招数使出来，消费者是印象深刻了，但是纯净水市场的玩家着急了。纯净水和矿泉水的战争就此开始。这一段故事和本文主线无关，不详细说。从今天的结果来看，矿泉水赢得了大众的青睐，农夫山泉也随着矿泉水市场的扩大，慢慢做到了今天的程度。农夫山泉水源地不断增多，“有点甜”的口味难以保证。所以农夫山泉的广告语改称了“我们不生产水，我们是大自然的搬运工”。把味道的表述去掉，进一步强调自己的“天然”。

一般品牌经常更换广告语，有时拍一个广告就换一个，农夫山泉已经有超过15年的历史，前后却只强调了这两句。可以看出农夫山泉的团队非常清楚自己在做什么，也正是因为他们如此强调，农夫山泉“大自然搬运工”的广告才会如此深入人心。

从历史回到现在。现在矿泉水市场已经非常庞大，分化出了不同层次的细分市场。农夫山泉占据了市场最大的低端矿泉水市场，还有以昆仑山为代表的国产中端矿泉水市场，以及以依云为代表的国外高端矿泉水市场。昆仑山百岁山正在激战，国外进口的矿泉水种类也越来越多，但似乎少有人打算挑战农夫山泉的地位。

恒大冰泉就是在这种背景下出现的。它借着亚冠冠军在全国声势浩大的推出，暴露了这个挑战者的野心：它不仅仅是想从市场中分一杯羹，还想颠覆市场领先者的位置。

第一回合：“我们搬运的不是地表水”

恒大冰泉开始使用的战略，和农夫山泉曾经用来对付纯净水的战略是一样的：直接进攻对手无法放弃的核心优点。既然“大自然的搬运工”如此深入人心，那么进攻方式就针对它来展开。恒大冰泉的广告语“我们搬运的不是地表水”，“不是所有水都是好水”，每个人都可以看出来就是针对的农夫山泉。但农夫山泉进退两难：如果不采取措施，就只能看着对方踩着自己扩大地盘；对手没有说错什么，如果反应不合适的话又显得此地无银三百两。

第一回合，恒大冰泉战略正确，农夫山泉措手不及。

第二回合：错误的定价

恒大冰泉没开始卖，就已经占了先手，所有人都想看看恒大冰泉长什么样子。恒大集团的渠道能力很强，货也铺到各个网店中了。但人们第二天进入超市，傻眼了，发现恒大冰泉居然要卖4块多，这是在逗我？消费者就像正兴奋着却被浇了一头凉水，一下子就没了购买的欲望。

4块这个定价是错误的。不是因为恒大冰泉不值4块，而是因为它选择了农夫山泉这种低端矿泉水作为竞争对手，价格上却匹配的是中高端矿泉水。和农夫山泉打架的高端矿泉水？消费者心里根本没有这种东西的位置啊。这种问题，是战略与策略不一致。定价、宣传、产品等采用的策略，应该与战略是一致的。只有各方面一致的按照战略统一执行，才能发挥出战略的威力，占领消费者的心。如果各个策略各自为战、互相矛盾，没有统一的战略做指引，那只能是事倍功半。努力了半天，但是无法给消费者留下任何深刻印象。

相信农夫山泉看到这个价格的时候，一定松了口气。以为来了只老虎抢自己的地盘，但这只老虎只是嘴上喊着“我来了”，腿却拐到别的地方去了。这给农夫山泉留下了冷静应对的宝贵时间。

第二回合，恒大冰泉定价失误，农夫山泉酝酿反击。

第三回合：进退两难

上面说到，恒大冰泉的问题，是宣传策略和定价策略的矛盾。价格高端身段低端，哪边都不挨着。想要统一策略，要么走低端路线，降价和农夫山泉正面竞争；要么重做广告，把自己说的更高端。但是无论用哪种方法，前期巨大宣传在消费者心里形成的产品定位，已经难以扭转了——第一回合巨大投入取得的良好效果，反而束缚了品牌的进化。这又是另一个教训：在战略不清晰的时候引爆关注度，对品牌往往没有好处。

当然恒大还在努力，它先是决定走向高端：放弃了“我们搬运的不是地表水”的广告语，转而强调“一处水源供全球”，试图打造国际化的高端品牌形象。“一处水源供全球”这个广告语太空洞，普通消费者无法产生和生活相关的联想，恒大冰泉的销售难有起色。

最近又请金秀贤做代言，做“泡茶煮饭用恒大冰泉”的广告。这个点应该说不错，有成为一个全新市场的潜力（厨房用矿泉）。但是恒大冰泉如此快的多次转变定位，急功近利的否定几个月之前的自己，只会让消费者更加混乱。现在的状况下，无论做什么恐怕都已经迟了。恒大冰泉再已经失去了颠覆农夫山泉的机会。

相对的，我们再看看农夫山泉是怎么做的：

农夫山泉：一个你从来不知道的故事

在对手极富攻击性的表现面前，踏踏实实、按部就班、旁若无人的讲自己的故事，给人稳定、踏实、可靠的感觉。故事的最后再一次强调：我们不生产水，我们是大自然的搬运工。

和对手鲜明的对比：你越是攻击我的优点，我越要强调自己的优点；你不断变化，我始终坚持。当风波过后，对手的印象模糊了，我自己的概念反而更清晰，让消费者印象更深了。真是出色的回应！

在恒大冰泉采取第一次进攻的时候，我也曾想过如何我是农夫山泉的团队，我会如何回应。我确实没想到农夫山泉回应的这么漂亮，精彩的攻防战！

后记：

恒大冰泉和农夫山泉的战争已经尘埃落定。恒大冰泉曾经有非常好的机会，不过它错过了。如果恒大冰泉价格和农夫山泉一样，可以坚持最初的定位，可能瞬间就会占据10%到20%的市场。如果恒大冰泉一开始就定位成厨房用矿泉水，搭配合适的策略（不卖小瓶，加上计量等适合厨房场景产品设计），可能可以开创一个全新的广阔市场。

不过历史没法假设，恒大冰泉的闪击战来得快去得也快，不到一年的时间，它已经不被现在矿泉水市场上的主流玩家视为强劲对手了。当然，可能恒大不会死心，恒大冰泉还会一直存在，不过谁会在乎呢？

看了很多东西，自己也实践了一些东西，简单总结一下自己领悟的商业。

这是一套理解商业本质的方法论，是去掉各种表象后留下的骨骼。

这个框架并不完整，有很多空缺和可以扩展的部分。尤其是渠道和商业模式，我还缺乏更深刻和系统的理解，需要继续学习。也并不一定正确，在更多知识和实践之后我也可能改变想法。不过我相信它已经比大多数商业评论和从业人员的理解更接近本质了。

1 基本框架

商业：通过满足客户的需要来赚钱。

营销：满足客户的需要（公司->客户）

品牌：让客户知道XX可以满足他的需要 （2 - 品牌）

产品

服务

宣传

等等

渠道：让客户获得XX

商业模式：赚钱（客户->公司）（3 - 商业模式）

两个基本的关键点：

1. 知道自己的客户是谁：做一个商业项目一定要首先想清楚自己的客户是谁，打算从谁身上赚钱。

2. 知道自己满足了客户的什么需要：知道了客户之后，要搞清楚自己究竟打算卖给客户什么。

品牌是一种营销的方法，是最主流的营销方法。

定位：定位是一种建立品牌的方法，就是让品牌在客户的心智中占据位置。

说明1：占据客户心智的不是产品，是品牌。产品只是品牌的载体。

a. 同一品类中的大部分产品本身的同质化程度太高，客户对产品本身的感知无法支撑客户心中明确的位置。

b. 产品本身甚至可以不满足客户需要。

说明2：是在客户的心智中占位，不是填补产品线/技术空白。

a. 公司对产品的理解和构建产品线的方式，往往与客户心智的结构相差太远。从公司自己的角度出发制造的品牌对用户往往毫无意义。

b. 同理，填新技术的坑也没用。技术先进程度和客户对品牌的认知程度之间存在巨大鸿沟。

3 商业模式

卖商品：直接通过商品换取客户的钱。卖多少商品，赚多少钱。

卖服务：把服务按照时间次数等分份，换取客户的钱。卖多少份，赚多少钱。

卖广告：把广告按照浏览方式，浏览人数等定价，换取客户的钱。（实际卖的是读者的注意力）

记录2014年6月到2014年12月之间看的电影。

哥斯拉 http://movie.douban.com/subject/2063914/

变形金刚4 绝迹重生 http://movie.douban.com/subject/7054604/

驯龙高手2 http://movie.douban.com/subject/4824512/

猩球崛起2 黎明之战 http://movie.douban.com/subject/7046723/

不惧风暴 http://movie.douban.com/subject/7065187/

2014年1月到2015年一月之间读的书。

定位 http://book.douban.com/subject/5421787/

认知与设计 http://book.douban.com/subject/6792322/

索尼秘史 http://book.douban.com/subject/19912117/

商战 http://book.douban.com/subject/1963140/

聚焦 http://book.douban.com/subject/25795521/

投资最重要的事 http://book.douban.com/subject/10799082/

花花饭 http://book.douban.com/subject/25829361/

MUJI 無印良品 http://book.douban.com/subject/5341225/

思考的技术 http://book.douban.com/subject/5325852/

格调 http://book.douban.com/subject/6858527/

金羊毛 http://book.douban.com/subject/1433694/

未来闪影 http://book.douban.com/subject/6885709/

人性分解 http://book.douban.com/subject/24751065/

触发 http://book.douban.com/subject/24751042/

海伯利安 http://book.douban.com/subject/11600043/

品牌的起源 http://book.douban.com/subject/25756743/

大设计 http://book.douban.com/subject/25776707/

天真的人类学家 http://book.douban.com/subject/6712255/  

毒笑小说 http://book.douban.com/subject/4718973/ （重读）

黑笑小说 http://book.douban.com/subject/4213995/ （重读）

学习之道 http://book.douban.com/subject/2345548/

2013读书记录：http://acsaga.com/2013-du-shu-ji-lu

过去一年读了16本书。除了1月的两本在实体店随便买来飞机上读的书不太靠谱以外，其他书都是很好的。（再一次证明了买书看书之前应该先到豆瓣上搜一下评价）

书籍主要包含了以下几类：

• 公司相关（7本）：《打造一家好公司(做最了不起的小企业)》，《打造Facebook:亲历Facebook爆发的5年》，《选择卓越》，《怪诞行为学：可预测的非理性》，《需求》，《硅谷商战》，《不懂带人，你就自己干到死》
• 科学相关（5本）：《复杂》，《隐秩序:适应性造就复杂性》，《莎士比亚、牛顿和贝多芬:不同的创造模式》，《复杂性一种哲学概观》，《地球上最伟大的表演》
• 工作相关（2本）：《Scalable and Modular Architecture for CSS》，《设计师要懂心理学》
• 个人相关（2本）：《身体使用手册》，《80/20法则 个人版》

当然还通过其他途径读了很多东西，不过这些书也可以大致反映出过去一年我关注的内容。2014年希望看更多的书，除了上述的这些分类，应该还会读更多家庭和健身相关的书籍。以应对越来越大的年纪和家庭角色上的转变：）

很久以前看的了，原理就不说了。可以实践的部分：

1. 各种维生素都很重要，要好好补充。

2. Omega-3脂肪酸对血管很好，可以好好补充。

3. 适度的锻炼很重要，每天至少要步行半小时。经常活动身体各处的肌肉，骨骼，关节。

从记事开始，我就经常反复做几个梦，直到十几岁才渐渐不做了。这几个梦都很简单，但给当时的我带来了深深的恐惧，几乎每一次做都会惊醒，印象中没有一次会梦到结局。这么多年过去了，在这里记录一下。

A.

我是一个宇航员，和其他几个宇航员在宇宙飞船里。忽然广播里地面人员说我们要放弃这艘飞船了。紧接着飞船就开始不停的旋转，并飞向外太空。周围的氧气也不断减少，宇航员一个个窒息而死，我就在逐渐窒息和旋转中飘向更深的宇宙。

B.

我骑在一辆自行车上，在一个似乎没有尽头的直路上。自行车的速度忽然越来越快，我的脚也不由自主的越登越快，没有办法停下来或者减速。随着速度的增加我都能感觉到迎面的风也越来越大，心跳的越来越快。

C.

我在吃一根香蕉，香蕉似乎非常长，怎么吃都吃不完。我越吃越块，不停的把香蕉塞进嘴里，感到自己越来越撑，但是停不下来，只有一直吃。

说起来平平无奇，恐怖之处在于做梦的时候那种不停加速的感觉，每个梦都是似乎时间越来越快。开始的时候是正常速度，后来似乎就是在不停的快进。但是停不下来。直到我惊醒。

 接着几个月前的一篇公司的使命是什么，继续写写在这方面的想法。

既然公司的使命是让全体员工获得收益和成长，那么让员工更开心，更幸福，就是公司重要的任务之一了。

提高员工幸福感有多个方面：减少员工的压力；让员工更有自主性；增加透明度；让员工有目标，并且公司为员工的目标提供尽可能多的支持。

减少员工的压力：

Scalable and Modula Architecture for CSS 确实是一本很好的书。明白的说明了很多我一直以来的疑问，把写css过程中遇到的问题做了清晰的解构。很有收获。

这里总结一下要点，方便以后在自己的项目中查看和运用。

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 刚创业的时候，我没有概念什么叫“公司”。在当时的我看来，我是在做一个产品，一个项目，就像曾经做自由职业者自己做项目的时候一样。成立公司的目的仅仅是让产品有一个可以依托的被社会认可的框架，公司只不过是一个为迎合世俗规范而办的必要手续。它一点都不重要，我不会花任何时间去考虑它；重要的是我们正在做的产品，是日常的工作。

在其后相当长的时间内，我都没有仔细考虑过公司的意义。把产品做好，让项目成熟，让自我获得提高，我对这些事有概念。至于“公司”，它是否存在似乎对我没有任何意义。

今年春节前，产品完成了一次大的更新。虽然做的过程很艰苦，结果很粗糙，但我仍然觉得很满足 -- 产品的形态反映和融合了我创业以来学习和领悟的各种碎片知识；把它完整的做出来，让我得以整理并应用所学，更加看清自己的进步和不足，对过往是一个很好的总结。

在此之后，趁着春节休息，暂时把产品更新放下，一个我几乎从未思考过的问题越来越多的出现在我脑中 -- 公司的使命是什么？我们为什么办这个公司？

正统的想法，公司是雇佣员工，为公司所有者提供利润的机构。但是我记得看《韦尔奇传》和其他一些经营相关的文章时，我看到非常多股东对利益短视的追逐行为，给公司带来长期的损失；看到非常多管理层为了迎合投资人，提高股价，而做出损害公司价值的决定。这让我认为：把公司看作公司所有者（股东）的财产，为了提升公司所有者的财富而一味的追求上市，提高股价，是有很大弊端的。在这种导向之下，上市公司用大量精力去让报表好看，去应对贪婪的华尔街；没上市的公司找一切机会扩大规模，希求用尽量短的时间上市；创业者扎堆冲向所谓”热点“”趋势“，希望用最短的路径成为乘浪而起的下一个。虽然我并不是一个资深的创业者，但类似的故事已经看过听过太多。

那么公司的使命是什么？是创造出好产品，好服务，新技术，提高普罗大众的生活质量，推动社会进步？确实有很多不缺钱，不缺名的大企业真正在做这种事，比如成立一些研究院，实验室，基金会，为那些尚不成熟，在可预期的未来似乎也难以大规模商用的研究投资。但这更像是公司这种组织形式发展到最高形态以后的外延，绝大多数公司都无法真正做到这一点。

只追求股东利益太过狭隘，让公司难以实施长期计划，做业务的同时还要受制于很多完全不懂得经营的投资者。而追求为社会为大众创造价值又太过宏大，公司这种组织形式无法承载和达成这种使命。

我隐约觉得公司的使命应该是在这两者之中的平衡。直到我读了一位日本企业家写的《打造一家好公司：做最了不起的小企业》，他把我心中所想道了出来：公司的使命是为所有公司员工提供价值，最大化所有员工的利益。

这种说法我深以为然。把全体员工的利益放在公司的首位，好处很多。比如：

1. 公司不会盲目的扩张。传统公司扩张的动力，是扩展以后市场翻倍，能为公司所有者带来翻倍的收益，其实普通员工扩展前后的收益差距并不大。如果以全体员工利益为考量，就可以避免经营者单纯为了规模/份额而盲目扩张。

2. 公司不会随意裁员。很多公司就像气球一样，市场好钱多的时候，就大规模扩张，部门分支膨胀；市场差钱少的时候，就裁员收缩。如此往复。在这过程中，高管的损失相对较少，但是对于那些被裁的员工打击却非常大。如果以全体员工利益为考量，不把裁员作为削减成本的常规和速效手段，代之以更好的规划和市场策略，会让员工有更多的安全感。

3. 公司会更注重长期价值。注重全体员工利益的公司，希望让每个员工都可以在有生的几十年里获得稳定的持续的收益。这就迫使公司在做选择的时候，做出更有利于为公司带来持久价值的决定，而不是短期收益高，长期却可能损害公司的决定。

4. 公司的幸福感和满意度会更高。如果经营者把公司把每个员工都当作主人，都当作服务的对象，那么就会更主动的为员工提供更好的环境和更优厚的条件，创造更多学习的机会。员工也会提高对公司的认同感，真正把自己和公司当作命运共同体，为了公司努力工作，而不仅仅是“给老板打工”。

其他还可以举出很多好处。如果公司践行这样的价值观，那它很可能不会像一些公司一样飞速发展，又大起大落；但它一定可以按照自己的节奏，逐渐的成长到它应该有的大小，并且为每一个参与其中的员工都带来成长和财富。

我们的小公司发展到现在，从最开始就我们几个创始人轻装上阵，到现在正式请到几个朋友一起加入。我也逐渐有了思想的转变：我们不仅仅是要做好产品，为客户提高效率，带来价值；更要服务好公司里的每一个人，让每一个共同奋斗的朋友都能体会到公司发展带来的好处，不仅仅是要求每个人完成自己的工作，更要互相帮助，拓展每个人的眼界，提高每个人的能力，让每个人都能在各方面有丰富的回报和成长。只有这样，我才会觉得这个公司是真正有价值的。

记录2013年5月到2014年5月之间看的电影。

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以前是在人人上记录看了哪些书，不过已经好几个月没去人人了，懒得上了。

之前打算到豆瓣上记录看了哪些书，不过豆瓣上一些书的版本找不到，也不愿去了。

还是想最简单的办法，到博客里开个帖子记录吧。

本帖会记录我凑个2013年2月到2014年1月之间读的书。随时更新。

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要认真写，对得起每月5$ ：）

在读《水母与蜗牛》的时候，看到一个很有意思的话题，讲的是人们如何开会讨论，以得到一个结论。

摘录如下：

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达尔菲方法的实质，是真正安静而多思的对话。对话中，每个人都得到聆听的机会。闲谈的背景噪声，反复出现的虚荣的声震，从一开始就消除了。有了思考的时间，没有了话音，因此也没有提高嗓门的叫喊。这样看来，它就是一个伟大的发明。达尔菲之前，委员会开会时，真正的聆听几乎总是不可能的。每一个成员的功能都是讲话。其他人讲话时，每个成员都在忙活着思考，下一个轮到他时该说些什么来支撑自己原米的立场。委员会真正做的是辩论而不是思想。把要求得分、引导讨论、保全面子、博取喝彩、压下反对者的叫喊、吓退反对者等等所有这些活动都除去，一组聪明的人得以坐下来安静地思考。这个主意不错，我很高兴它可行。

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看到这个方法的时候我觉得它确实解决了传统集体会议中的部分问题，我丝毫不怀疑这个方法确实有用。

传统会议中，每个人带有的个人属性太重了。以至于人们常常为了维护自己个人立场/尊严/权威而失去了接纳别人建议的能力。而且在会议的气氛中，人们根本来不及消化密度很高的外界信息，交流的深度非常有限。这时候，会议得到的结论往往是以某个人的提议为中心的，或者是每个人在各自立场上相互让步妥协的结果。

达尔菲方法为每一个与会者提供了安静的环境，给人们充足的时间去思考；并且交流的匿名性让与会者可以更加公平的考虑其他人的提议。当然这种方法也并不完美，和传统会议相比，它大概有如下劣势：

1. 它比传统的会议更花费时间。每个人需要用更多的时间来组织自己的观点，阅读和理解其他人的观点。

2. 它要求与会者都对会议议题有深刻的认识。由于把会议抽象成了纯粹思想的交流，对问题没有思考的人显然是会被排除在交流之外的。

3. 它只对针对需要达成一致的会议有效。如果不需要达成一致，也就失去了这种个人意见到集体意见的汇集思想的必要。

在互联网时代，交流已经比60年代容易多了。我觉得一些企业级社交网络，可以尝试用达尔菲方法构建一些开会的应用，仔细研究一下各个步骤的设置，说不定会大受欢迎。毕竟那样把所有人都集中在一起的会议实在是企业效率底下的症结之一，相信企业会很乐意在提高开会效率上尝试新方法。

本来准备写很多的，不过发现这篇文章和我的观点很像，就省得我写了。

总而言之，我创业不是为了一夜暴富，不是为了公司上市，不是为了改变世界，不是为了达成某种成就。我创业仅仅是因为我想体会创业的过程，我不是为了结果，我在过程中得到满足。

毕业后的三年时间我做自由职业者，在网上做编程比赛赚钱，那是我当时想体验的生活。

之后在我想体会其他状态的人生的时候，正好有个加入创业团队的机会，于是我就开始做了。

再过几年，我会再去尝试另一种不同的生活方式。

我喜欢体验各种各样的事，让自己的人生变得更加丰富。我不会去想“今天赚些钱，明天去享受”这样的事。我会享受自己人生每一天的过程。

前两天花了一个多小时看了一下最近罗永浩关于想制作手机的微博，也看了一些其他人对这个事情的评论，说说我的看法。

我了解到的事情经过大概是这样的：

1. 不知道什么时候开始，罗永浩觉得他可以做手机，并且认为他的手机可以打败市面上所有的同类产品，只有iphone可以和他的手机有一拼。

2. 做手机需要大量的钱，初期需要大概1000W美元，于是罗永浩就接触了一些投资人，向他们传达自己的理念，希望可以拿到投资。但是投资人对此有顾虑，觉得罗永浩描绘的愿景不足以说服他们拿出1000W美元。

3. 于是这件事就暂时被搁置下来了，但是罗永浩对做手机的热情仍然不减，接触了雷军等业内人士，以及一些未来潜在的创业伙伴。

4. 过了一段时间，罗永浩又和另一个朋友偶然聊到了这件事，这个朋友说，我投钱给你你先做一个rom吧，如果推出了以后反响好，我就说服人投你1000W美元让你做自己的手机。

5. 于是罗永浩就开始做基于android的手机rom了，微博上面高调批评其他手机，招人入伙，等等。

大多数人都不看好罗永浩做手机，理由简单概括主要有：

1. 罗永浩本人就是个大忽悠，做什么都不靠谱。

2. 手机行业和教育行业差异太大，罗永浩做不来。

3. 罗永浩太好高骛远，就算能做出来，但和苹果比不了。

4. 罗永浩太高调，就是想看这种人失败。

那么罗永浩做手机这件事究竟能不能做成呢？

我觉得投资人的态度可以代表逻辑思维正常的人权衡利弊后对这件事的看法：虽然罗永浩很有影响力，也拥有一些产品人的优秀素质，也有管理的经验，但是想一步到位做一个手机，还不够有说服力，更不用说挑战苹果了。

不同的投资人也许有不同的顾虑，比如有的人会担心以用户体验取胜究竟对普通用户群有多大的吸引力，有的人可能担心通过android品太打造封闭生态系统的路径究竟能不能走通，有的人会担心在罗永浩在教育领域得到的经验究竟能不能在电子消费品领域发挥作用（毕竟这两个领域的生态环境差异巨大）。

所以投资人不看好罗永浩直接做手机的前景。但这并不意味着这件事做了就一定会失败，只是目前来看这件事成功的概率没有达到投资人的期望值。因此罗永浩需要拿出更有力的证据来说服他们：我老罗到手机行业一样玩得转。

于是就有了现在"先做rom"的第一步。这一步既是在向投资人证明罗永浩的能力，又符合他自己对用户体验的执念。做不成，投资人的损失也没多大，做成了，可以顺理成章的从软件做到硬件。无论对罗永浩自己还是关注他动向的投资人来说，当前的选择都是可以接受的。也就是说，罗永浩的公司能不能招到硬件的人才（雷军才小米初期都遇到了这个困难），能不能搞定手机产业链的各个环节，就留到明年再考虑吧。现在先专心把rom做好，把罗永浩最关注的操作系统的体验做好。

那么现在的问题就变成了罗永浩能不能做出他期待的用户体验出色的制定系统呢？

首先我们来看看被罗永浩推崇的乔布斯是如何打造苹果产品的用户体验的。（这个可以单独写一篇文章了，这篇文章里就简单说结论了。）乔布斯不是神，他没有点石成金的魔力，他打造出色用户体验的方法简单来说是雇佣最好的人+坚持自己的标准（审美）不妥协+把每个可能的细节都推到极致。

通过这三点来比照一下罗永浩现在的公司：

1. 雇佣最好的人。罗永浩说他雇佣了他所知的最好的设计师，但是从那个招聘启事却看不出他雇佣开发人员有什么具体的标准，这个恐怕只能靠CTO把关。CTO的识人程度对这一点的分数有决定影响。

2. 坚持自己的标准（审美）不妥协。坚持自己的审美的前提是自己有审美。从微博来看，罗永浩对系统的可用性是有自己的标准的，但是并没有看出他对美有什么自己的标准。这里的审美不是指给他两个界面，让他分辨哪个更好看，而是指他内心有没有自己内在的美学观点。

比如乔布斯受禅宗影响很大，他喜欢简约不刻意张扬、自然而且一体感强的设计。苹果的各种产品设计能对外独树一帜，对内风格统一，就是因为乔布斯拥有自己坚持的审美观，并且把这种审美观贯彻到各个产品之中（甚至苹果广告的设计也可以看出他这种独特的审美）。

而罗永浩在这方面似乎有所欠缺，从他微博的分享，培训公司的地铁海报上，我没有发现显著的美学上的共通之处。我猜测罗永浩没有自己一以贯之的审美观，事实上大部分人都没有内在的美学态度，或者是随波逐流，或者是只停留在通过感官来判断好看或不好看的程度。像乔布斯那样有自己强烈的美学态度的人是非常少的。

我觉得罗永浩可以找个真正的画家或者设计大师，来保证公司产品在美学上有独特的辨识度。假如他真的想要挑战苹果的话。

3. 把每个可能的细节都推到极致。制作产品的过程中必然会出现设计的东西在限定的时间内难以完美用技术实现的问题。大部分产品遇到这种问题选择的是设计向技术妥协，先把整体弄好推出了产品再说，这样的结果是产出一个平庸的产品；小部分产品选择的是技术向设计妥协，别管技术多难实现你都给我做出来，这样的结果是产品无限期延期。

根据罗永浩微博上表现出来的性格，我觉得他非常有可能选择后一种处理问题的方式。如果他认准了一个设计方案，他会让技术人员加班加点无论如何都做出来，并且用他常用的方式激励技术人员。

但我觉得这并不是把细节推向极致的正确方式。作为产品的负责人，需要的不是持续推进某个方案的细节，而应该是追求每个细节都达到某个目标。换句话说评判产品的细节是以目标为导向的，而不是以方案为导向的。实现同一个目标可以有多种方案，产品负责人在遇到上上段提到的问题时，正确的做法不是推动技术人员持续去完成那个难度很大的方案，而是仔细思考这个方案的预期目的究竟是什么，有没有其他的方案可以达到同样的目的。

只是停留在一个非常好的方案上，不叫极致。越过这个方案继续去需找更适合的方案，才是真正的极致。最好的方案必然是技术上和设计上都美的。

当然，如果想达到这一点，必须同时对设计和技术都有相当的理解，知道两者的极限在哪里。罗永浩现在确实还有点嫩。可能和年轻时候的乔布斯有点象 :P

综上，我谨慎的不看好罗永浩的rom的前景。我觉得他可以做出一个不错的产品，但很难做出一个让现在的他满意的产品（但是投资人可能会满意- -）。除非他能在这几个月飞速成长，从其他更熟悉这个行业的人身上不断学习和积累经验，这是一个他超越现在的自己的过程。这并不奇怪，毕竟乔布斯也是在经历了next的失败以后才真正学会如何制造顶级产品的。

但我还是期待罗永浩为我们奉献一些不同的东西：）

最近在看《Facebook效应》。

刚才看到了讲facebook是如何创造他们的图片服务的一章。过程是这样的：

1. facebook现有的功能是填写个人资料，加好友，互相留言。只可以上传一张照片作为个人头像。

2. facebook的工作人员通过数据发现，有很多人都在不停的改自己的个人头像，有的人一天要改很多次。

3. 于是他们开始思考，既然人们这么热衷于图片，那么可以不可以在facebook中加一个更完善更独立的图片服务呢？

4. 于是他们的3个员工被指派做这个服务，一人负责界面，一人负责程序，一人负责管控整个流程（负责产品）。

5. 当时已经有了很多优秀的图片网站了，比如flicker。模仿成功者做一个图片服务很容易，但他们并不满足于此，他们希望让facebook的图片服务更facebook化（社交化）。

6. 于是他们最终发明了“圈人”功能。并将“圈人”作为标记图片的唯一方式。

7. 最终推出的图片服务大受欢迎。

这个从产品创意到完成的整个过程都非常非常的具有指导意义：facebook初期的发展非常顺利，拥有一些基础功能[1]。facebook的工作人员在运行平稳的产品中发现了不同寻常的一点[2]。通过这一点，他们发现了潜在的用户需求，并思考如何满足这个需求[3]。一个分工明确的小团队被指派负责这个新的产品[4]。新的产品不能仅仅是满足用户发图片的需求，而是要想办法把用户的需求和这个网站的核心价值联系起来，让新的产品可以体现和促进产品的核心价值[5]。在这样的指导思想下，推出了开创性的服务[6]。并得到用户认可[7]。

这个过程非常好的体现了优秀的产品是如何产生的：

首先好的产品不是脑子空想出来的，而是通过观察(数据)和思考发现用户潜在的需求。

然后需要一个团队去完成这个产品，我觉得一个小的团队要比一个庞大的团队更能激发每个人的创造力，大的团队沟通成本太高，而且实际完成任务的人和做决策的人往往不是同一个人。真正优秀的人都喜欢自己做决定，仅仅完成别人交给的任务是很乏味的（码农就是这么来的：只低头干活，无需思考）。事实上很多产品在初期都不需要太多人参与，3,4个能力出色并且互补的人足以完成1.0版本。并且这会让每个人承担更多的责任，足以调动每个人的热情和积极性，更容易产生火花。人多了想法太多，妥协太多，最后的产品往往没有个性。

在完成产品的过程中，虽然我们的初衷是满足用户需求，但是开发产品的时候要想着如何超越用户的需求。我想在facebook做出这个圈人的功能之前，没有用户想到圈人会这么好玩，他们会觉得flicker什么的已经很强大很满足了，但是facebook做出了他们根本没有想到的功能，所以facebook的图片功能才一举成功。

更难得的是这个特别功能还如此贴近facebook的核心价值，它进一步密切了人与人之间的联系，让人们在facebook上的互动更加直观，更加密切。facebook的图片功能绝对不是趁着facebook庞大的用户群才火起来的一个附属物，它的出现提升了facebook整体的价值。真是把新产品和老产品融合的绝佳素材。

今天看新闻联播，里面一条新闻是一个老科学家，70多岁，研究快堆，研究了40年，现在上班的交通工具是一辆79年的的自行车。看电视画面，这位老科学家的家里非常破旧。

新闻联播播放这条新闻的本意也许是为了褒扬这位科学家的高风亮节，表现我国在科学事业上的进步。但是这恰恰暴露了政府对科学和科学家的无知和无情。

这位科学家可谓是为了祖国的研究事业奉献了终生，但是他没有得到应有的回报。政府没有为科研工作者提供良好的保障和鼎力的支持。可以预见，当快堆真正投产建立发电站以后，从发电中赚取的利润会被那些坐享其成的统治者瓜分掉，而对于这样为了这个事业奉献了终生的人，统治者估计认为让他们上次新闻联播就是给他们回报了。他们根本毫不在意这位老科学家这辈子是怎么度过的。

真正付出努力的人得到的却是最少的，他们的努力没有得到承认。当年轻人看到这个新闻，我相信他们不会再去走这个科学家这样的路。当前的制度无法保障这类人的利益。

我的长期目标是去另一个有着丰富生命的壮阔星球见识一下。

CCTV2的生财有道节目，今天讲了一个养殖大雁的故事。

一个人养大雁，没有客户，但是他坚持养，眼见要没钱了，国家在SARS后的飞禽管制结束了，于是客户一下子多了起来，马上就把企业救活了。。现在年收入1500W。

这是一个非互联网行业的典型的例子：当大环境低迷的时候，市场中的企业减少，那么在市场恢复繁荣的时候，这些坚持下来的企业就会获得更广阔的空间。

我以前对乔布斯毫无了解，对苹果的了解也仅限于使用ipad2，绝非苹果的粉丝，更不是乔布斯的信徒。从以前无意中从各个渠道了解到的新闻来看，乔布斯给我的印象就是个营销高手，善于宣传自己的产品，众多果粉不遗余力的膜拜更是对我这个旁观者的心理产生了反作用，让我觉得乔布斯有点像那种只会忽悠的邪教教主。不过读了乔布斯传以后，对他的经历和人格有了更多的了解以后，我觉得他确实配得上他所有得到的赞誉。

关于乔布斯的性格和工作方式以后再说，今天主要写一下我从乔布斯身上理解到的思维方式。

从读完乔布斯传以后我就在想如何把学到的那些细节汇集成几点，后来发现已经有人帮我总结好了，下面两篇文章中的几点最和我从乔布斯身上体会到的精神契合：（如果读了书再看这几点的话，会有更深刻的理解）

http://www.36kr.com/p/61560.html

http://www.36kr.com/p/61728.html

我再根据这几点自己补充一些想法。

1. 专注

想要做到专注，就要明白什么是自己真正想要的，什么是最重要的，然后果断的在完成目标的过程中对其他方向的诱惑视而不见。创业这几个月我深感即使在一个非常细分的领域，发展方向和好点子其实也是不计其数，小到一个功能，大到规划和目标，都存在着无数的选择。想从中取舍一条路径非常困难。我觉得对士气影响最大的是不知道自己要走向何方。虽然每天忙碌的有很多事情要完成，但是如果缺乏主线的把握，那只会让人精疲力尽并且没有任何成就感。相反，如果一个人心里确定自己每天都在预定的方向上有所进展，那么步伐就会是坚实的，并且会越来越自信。

2. 简单

在开发产品（尤其是互联网产品）的过程中，即使最初的功能设计是非常单纯的，但只要推出给用户使用，那么就会马上面对无数的用户需求，而且看起来每一个都是那么需要，实现了每一个似乎都会给用户带来很大的好处，于是用户界面和功能马上就会爆炸式的复杂起来。最后导致的结果就是，在开发过程中的精致的自洽的设计，会被打上各种各样的补丁，产品的体验也会从清晰和一体，变成混乱和零散。于是一个最初感觉很好的产品，在为了满足用户需求而进行的“改进”的过程中，就会变成一个垃圾。

为了避免把自己的产品改成一个四处打补丁的垃圾，需要我们在任何时候都努力保持产品的简单。如何保持简单? 我认为有两点 1) 明确自己的产品目标。想清楚自己准备做个什么东西出来，不是要解决一切问题，而只是要解决某个问题。和这个问题不相关的一切东西全部都不考虑。2) 不要按照用户提出的需要修改产品。用户只会想着如何达成目的，他们不管这个目标如何整合到产品中。如果一直听用户的，那么产品会迅速变得臃肿混乱。正确的做法是按阶段整理用户的需求，看如何把这些需求整体的融合到产品的流程和框架内，而不是随意的增加额外的复杂度。

3. 勇气

要相信自己的思考，而不是被惯例，常规，周围人的看法，大环境所左右。脑袋聪明活跃的人很多，但敢于做出与众不同的决策的人却很少。遇到一些看似不可能完成的任务的时候（无论是功能实现，产品设计，还是运营方式等等），只要自己相信目标和结果是正确的，那就要不遗余力的去做到，抛弃掉自己内心的胆怯，从众，去努力消弭遇到的阻力。

4. 不做则已，要做就要做到最好

这点没什么可说的，真正优秀的人就是要做最好的东西出来，这是最优秀的人应有的思维方式。只有每时每刻想要做到最好，才会努力去寻求更好的解决方案，而不是修修补补；只有每时每刻想要做到最好，才能另辟蹊径，而不是从众和妥协。

5. 设定正确的产品目标

如果做一个产品的时候，目标是盈利多少多少。那么在做产品的过程中，做出的决策也必然会有意无意的以这个目标作为准绳。最后做出的产品可能也会非常不错，盈利可能也会非常好，但是这个产品多半会非常常规和平庸。而如果做产品的时候，终极目标是为用户提供某方面的价值，那么最后做出的产品（假如你之前的4点都做到的话）必定会超出用户的想象，为他们提供意料之外的价值，这可能是做出伟大产品的唯一方式。

这5点都是关于思维方式的。从这5点中也可以看出乔布斯做产品的思维方式：追求简单，并且狂热的做到极致。

我认为这种思维方式是完全可以学习的，大多数优秀的人都可以做得到。

但我的意思并不是每个人都可以做到像苹果的产品那样“独特”。那涉及到乔布斯的个人品味，那是乔布斯不可复制的部分。

互联网时代的学习往往是发散性的。

比如我在维基百科，阅读了一个感兴趣的词条A，词条当中有一些不懂的词汇，或者相关的外链。这时候我就会通过搜索或者外链去找这些相关的东西B,C,D来看。在B,C,D那里，可能有看到了其他相关的E,F,G，就继续看下去。。。最后形成了以A为中心的一簇发散性的网。其中的链接可能来自于不同的地方，但他们共同围绕着A，可以看做是A的延伸。这样的一个网可以看做对A中内容的一个完整的补充。

现在我们要完成这个行为，需要首先打开网页A，然后在看A的过程中打开B,C,D，再进而打开E,F,G。。。无论是用户打算深度遍历还是广度遍历，要完成整个浏览过程都是很麻烦的。比如说可能会开一大堆网页最后自己都找不到下一个要看的内容了，或者是中途有什么事打断，那么整个阅读过程就也被打断了。

所以我想可以做一个工具来帮助用户完成这样的学习过程。这个工具可能包括下面一些功能：

1. 记录用户的阅览行为。

2. 在阅览过程中用户可以做笔记或标重点。

3. 形成簇，用户可以查看或分享簇。

具体实现方面，可以做个浏览器插件完成这些功能。当然细节需要思考的还是很多，不过应该是可行的。

这样簇的记录方式并不只局限于学习过程，热点新闻，朋友圈子，都可以通过这样的形式来组织和展现。通过用户的浏览行为来重构网络上的海量信息，我觉得这是一个很有趣的点子，并且相信它可以创造出一些现在无法想象的价值。

这只是我在刚才看东西的时候偶然想到的，这个工具能解决我的小问题，并且看上去它有不少的想象和扩展空间，可惜现在我没有足够的时间去实现它：（

读了微博应用那点事：http://www.36kr.com/p/56339.html  随便联想一下。

1. 每个开放平台都有自己的特点。比如淘宝开放平台的特点就是依托于淘宝，有大量的商品信息，其他任何一个平台都没有。微博有非常强的信息传播能力，大量有粘性的用户（每天都会登录看看自己的账号）。人人有很多熟人等等。当然每个平台也有自己的弱点。在每个平台上做东西，就要利用这个平台的特点，发挥平台优势，这样更容易成功。

2. 为了更好的利用各个平台的优势，做一些“把平台连接起来，并且让两个平台上的用户都受益的应用”，应该是个好主意。这个点可以好好思考一下。

3. 作者提到了他在新浪微博上看好商务和垂直类应用，我看了一下新浪微博上做这个的很少。同时像作者说的“离微博的核心业务远，所以有发展空间；而通常又有很清晰的盈利模式”。我也认为在微博上做这方面的东西是很有潜力的。

3. 互联网初期什么都没有，创造内容的门槛很高。于是出现了提供内容的公司（雅虎等），内容多了以后，受欢迎的是帮助用户找到内容的公司（google）。随着技术的发展，网络的普及，现在在互联网上创造内容的门槛正在逐渐降低，于是帮助用户创造内容，为用户的内容提供平台的公司变得更受欢迎(facebook,twitter)。目前的互联网仍然处于这个阶段，随着用户创造内容的不断增加，我想接下来的一个互联网大机会可能还是“如何帮用户找到内容”。在这个人人都创造内容，强调个性的时代，“帮用户找到内容”的方式不会是单纯的搜索，而是一种更有效，更精确的方式。我也不知道它会是什么。

利用每天上下班在地铁上的时间，用了2个星期左右读完了韦尔奇自传。这本书讲述了韦尔奇从孩提时代到从GE功成身退的种种经历。韦尔奇的文笔并不好，我读的断断续续，感觉上他也是想到哪说到哪。不过还是有些想法。

在读这本书之前，我对GE和韦尔奇的认识只局限于《浪潮之巅》中的描写，其余的感觉完全来自于这本书。而且看到的中文翻译难免和原文有感情色彩上的差别，所以理解有偏差在所难免。

韦尔奇充满自信和热情，性格是坚定，强硬的。并且依靠着自己的这些品质和强大的执行力，去果断的推行一次又一次的改革。他成功的在一个在世界各地有几万雇员的大企业中推行了他的理念，成功的改造了GE。无论他的理念是否卓越，能够完成这样的改造本身就是非常不可思议的。

书里并没有着重描述韦尔奇究竟是如何形成这样的性格的，但仍然可以看出这种性格绝对不是天生的。在书的前半段，在他成为GE的CEO之前，更多的可以看到他对未来的不确定，对自身的怀疑。似乎和普通人并没有什么区别。比如觉得“博士”听起来比“先生”更好听所以读了博士。初入GE对官僚体制心灰意冷并萌生去意。安于塑料部门本地的小圈子，喜欢从业务本身获得满足胜于领导和任用其他人。接任CEO之前的自信与不安等等。

在接任CEO之后，他迅速进入了角色，果断的开始推进他的改革。他在书中反复说他觉得自己改革的步伐太慢了，太顾及其他方面了，但在书里看不出这一点。只能看到他不断的推进和实践自己的理念：开始的时候在小圈子推广，改变自己周围的一部分人，培训各地的经理，在一些工厂和重要业务中去推行，通过点的改变让整个GE受到震动。

在他之前，GE是一个庞大，臃肿，缓慢的巨人。韦尔奇工作的一大部分精力都用在如何给这个巨人瘦身上。他减少领导体系的层级，将管理扁平化，上下的沟通更容易通达。他去除了一些繁复的审批流程，赋予各层级经理更大的权利和更多的责任，激发经理的主动性。区别对待员工，坚定并且强制性的奖励好的，辞退差的，让公司内部有更强的竞争，让真正优秀的人更容易的脱颖而出，激发员工的创造性。推行无边界主意，让GE内部不同部门之间的交流更通畅，好的经验可以迅速被复制到所有工厂，好的人才被调用到更需要他的地方。他自己经常深入一些业务和项目的细节，保持对GE的末梢神经的敏锐触感，而不只是在办公室中发号施令。

韦尔奇对部门的管理像对人的管理一样，不断剔除掉那些走下坡路的，没有前途的业务，并购和发展前景更好利润更多，更符合公司战略的公司。

这些都是为了让GE变的更加轻量，对外界的变化更加敏感，反应更加迅速，新陈代谢更加通畅，从而让GE更加健康，在瞬息万变的商业世界中有更好的发展。

除此之外，韦尔奇还花大力气提高产品和服务的质量（六西格玛），让客户能切实感受到GE的卓越。

这些管理的经验对于小公司来说没有非常大的用处，这也不是我希望从这本书中学习的东西。我想强调的是这些改革的难度都是非常大的。能把这些理念推广到一个像GE一个如此巨大的企业，并让每一个员工去接受和认同新GE的价值观，需要非比寻常的热情，自信，执行力。这是我现在感到深深敬畏并且认为我可以从这本书中学到的。

不过我并不认同韦尔奇的全部。他过于热心于工作，并没有处理好工作和家庭的关系。领导GE这样的庞然大物占用了全部的时间，他每时每刻都在思考如何工作。度假的时候和妻子谈工作，运动的时候和董事会成员交际。他在为公司的利益去奔波并在其中得到自我满足的时候，毫无疑问损害了自己家人的利益，降低了家人的满足感和幸福感。究竟公司利益更重要还是家庭更重要？我会做出和他不同的选择，我不会把自己置于一个无法兼顾两者的位置上。

其他：从这本书中，我还看到了董事会，华尔街，投资人对公司的巨大影响作用。韦尔奇的每一个决定都离不开董事会的鼎力支持，华尔街和投资人的态度决定着GE的股价，他必须花费大量的时间去和华尔街交流，而在我看来这对提高GE的品质并没有什么好处。

我想公司财务公开而且上市经营的本意是让大众能够更好的监督企业的运转，并且让普通人分享公司发展带来的收益。但是现在股票市场已经被华尔街的投行这样的金融巨头所左右，他们对一个公司的股价有决定性的影响，公司的命脉已经不再握在经营者的手中，而是华尔街手中。公司要花费大量的精力去和华尔街打交道，而不是把这些时间用来琢磨如何提高产品。甚至公司不得不为了迎合华尔街的预期去做出一些对公司长期利益有害的决策。华尔街只在乎自己能从这个公司上能得到多少利润，他们并不在乎公司的死活，把公司的命脉交到这些人手中是十分危险的。我想这种状况确实到了需要改变的时候了。

这种经济模式绝对不是一个健康和可持续的模式，历次金融危机和泡沫的出现，都与投资机构投机的追逐短期利益脱不开关系。金融业是一个十分值得关注的行业，他占有大量财富，本身不创造价值却能左右价值的创造，他推动社会发展并且阻碍社会发展。我想下一次人类社会的变革和进步一定与金融业的成熟和改变有关--如何更有效的利用和分配这些财富，让它更有效的服务于社会，而不是让它只是自顾自的不断追逐更大的利益？

本文是我读了《启示录 打造用户喜爱的产品》之后的一些整理和感想。

技术人员做产品，往往过分关注产品中的技术部分。表现为：

1. 在技术实现和完成上花费大量的时间的精力，而较少的去关注用户和产品体验。

2. 有一种认为“技术方案出色产品就出色”的倾向，在实现了主干功能以后，不愿意花费更多的时间去调整产品的细节。

3. 对一些非技术性而又麻烦的修改有抵触情绪，尤其是在新的功能或改变看上去不那么大，但是会影响自己原有的技术设想或架构的时候，非常不愿意改变自己的技术架构去适应产品需求。

但是在现实中，商业化的产品并不是技术人员的玩具。产品的目标是服务于广大用户而不是让技术人员自我满足。所以让技术人员经常无法接受的是：一个产品成功的原因中，技术原因往往只占很小的一部分；更关键的原因是交互体验，美感，运营方式等等，在技术人员看起来不那么"实在"的部分。

所以，想做一个成功的产品，技术人员必须抛弃技术第一的思维方式。在写代码之外，花费更多的时间去思考如何让产品易用好用，满足用户的需求。

“满足用户的需求”并不只是在创建产品之初想到一个让用户感兴趣的好点子，而要贯穿产品的始终，在产品的每一个阶段都把用户放到核心的位置上。时刻提醒自己在做的事情的目的只有一个，就是通过自己的产品给用户带来更多的价值，更大的满足感。

用户体验，视觉设计的重要性已经被普遍认识到了。事实上现在技术人员也非常喜欢谈论用户体验，并且经常认为自己是在为用户考虑。但是当一些产品的需求和技术上的选择相抵触的时候，技术人员却不很情愿改变自己。技术和产品的负责人容易因此产生分歧，发生冲突。有时候纠缠于一些细枝末节，花费了大量时间用来争论，但对产品的推动却很少，甚至争论到最后都忘记了争论的初衷。这些都是没有贯彻“以用户为中心”的表现。

也就是说，虽然很多人都认为自己已经很为用户考虑了，但事实上他们考虑的还非常不够，或者不正确。如何真正做到以用户为中心开发产品，在书中有详细的描述，在今后的文章中我会继续整理。