acsaga的博客

我以前对乔布斯毫无了解，对苹果的了解也仅限于使用ipad2，绝非苹果的粉丝，更不是乔布斯的信徒。从以前无意中从各个渠道了解到的新闻来看，乔布斯给我的印象就是个营销高手，善于宣传自己的产品，众多果粉不遗余力的膜拜更是对我这个旁观者的心理产生了反作用，让我觉得乔布斯有点像那种只会忽悠的邪教教主。不过读了乔布斯传以后，对他的经历和人格有了更多的了解以后，我觉得他确实配得上他所有得到的赞誉。

关于乔布斯的性格和工作方式以后再说，今天主要写一下我从乔布斯身上理解到的思维方式。

从读完乔布斯传以后我就在想如何把学到的那些细节汇集成几点，后来发现已经有人帮我总结好了，下面两篇文章中的几点最和我从乔布斯身上体会到的精神契合：（如果读了书再看这几点的话，会有更深刻的理解）

http://www.36kr.com/p/61560.html

http://www.36kr.com/p/61728.html

我再根据这几点自己补充一些想法。

1. 专注

想要做到专注，就要明白什么是自己真正想要的，什么是最重要的，然后果断的在完成目标的过程中对其他方向的诱惑视而不见。创业这几个月我深感即使在一个非常细分的领域，发展方向和好点子其实也是不计其数，小到一个功能，大到规划和目标，都存在着无数的选择。想从中取舍一条路径非常困难。我觉得对士气影响最大的是不知道自己要走向何方。虽然每天忙碌的有很多事情要完成，但是如果缺乏主线的把握，那只会让人精疲力尽并且没有任何成就感。相反，如果一个人心里确定自己每天都在预定的方向上有所进展，那么步伐就会是坚实的，并且会越来越自信。

2. 简单

在开发产品（尤其是互联网产品）的过程中，即使最初的功能设计是非常单纯的，但只要推出给用户使用，那么就会马上面对无数的用户需求，而且看起来每一个都是那么需要，实现了每一个似乎都会给用户带来很大的好处，于是用户界面和功能马上就会爆炸式的复杂起来。最后导致的结果就是，在开发过程中的精致的自洽的设计，会被打上各种各样的补丁，产品的体验也会从清晰和一体，变成混乱和零散。于是一个最初感觉很好的产品，在为了满足用户需求而进行的“改进”的过程中，就会变成一个垃圾。

为了避免把自己的产品改成一个四处打补丁的垃圾，需要我们在任何时候都努力保持产品的简单。如何保持简单? 我认为有两点 1) 明确自己的产品目标。想清楚自己准备做个什么东西出来，不是要解决一切问题，而只是要解决某个问题。和这个问题不相关的一切东西全部都不考虑。2) 不要按照用户提出的需要修改产品。用户只会想着如何达成目的，他们不管这个目标如何整合到产品中。如果一直听用户的，那么产品会迅速变得臃肿混乱。正确的做法是按阶段整理用户的需求，看如何把这些需求整体的融合到产品的流程和框架内，而不是随意的增加额外的复杂度。

3. 勇气

要相信自己的思考，而不是被惯例，常规，周围人的看法，大环境所左右。脑袋聪明活跃的人很多，但敢于做出与众不同的决策的人却很少。遇到一些看似不可能完成的任务的时候（无论是功能实现，产品设计，还是运营方式等等），只要自己相信目标和结果是正确的，那就要不遗余力的去做到，抛弃掉自己内心的胆怯，从众，去努力消弭遇到的阻力。

4. 不做则已，要做就要做到最好

这点没什么可说的，真正优秀的人就是要做最好的东西出来，这是最优秀的人应有的思维方式。只有每时每刻想要做到最好，才会努力去寻求更好的解决方案，而不是修修补补；只有每时每刻想要做到最好，才能另辟蹊径，而不是从众和妥协。

5. 设定正确的产品目标

如果做一个产品的时候，目标是盈利多少多少。那么在做产品的过程中，做出的决策也必然会有意无意的以这个目标作为准绳。最后做出的产品可能也会非常不错，盈利可能也会非常好，但是这个产品多半会非常常规和平庸。而如果做产品的时候，终极目标是为用户提供某方面的价值，那么最后做出的产品（假如你之前的4点都做到的话）必定会超出用户的想象，为他们提供意料之外的价值，这可能是做出伟大产品的唯一方式。

这5点都是关于思维方式的。从这5点中也可以看出乔布斯做产品的思维方式：追求简单，并且狂热的做到极致。

我认为这种思维方式是完全可以学习的，大多数优秀的人都可以做得到。

但我的意思并不是每个人都可以做到像苹果的产品那样“独特”。那涉及到乔布斯的个人品味，那是乔布斯不可复制的部分。

互联网时代的学习往往是发散性的。

比如我在维基百科，阅读了一个感兴趣的词条A，词条当中有一些不懂的词汇，或者相关的外链。这时候我就会通过搜索或者外链去找这些相关的东西B,C,D来看。在B,C,D那里，可能有看到了其他相关的E,F,G，就继续看下去。。。最后形成了以A为中心的一簇发散性的网。其中的链接可能来自于不同的地方，但他们共同围绕着A，可以看做是A的延伸。这样的一个网可以看做对A中内容的一个完整的补充。

现在我们要完成这个行为，需要首先打开网页A，然后在看A的过程中打开B,C,D，再进而打开E,F,G。。。无论是用户打算深度遍历还是广度遍历，要完成整个浏览过程都是很麻烦的。比如说可能会开一大堆网页最后自己都找不到下一个要看的内容了，或者是中途有什么事打断，那么整个阅读过程就也被打断了。

所以我想可以做一个工具来帮助用户完成这样的学习过程。这个工具可能包括下面一些功能：

1. 记录用户的阅览行为。

2. 在阅览过程中用户可以做笔记或标重点。

3. 形成簇，用户可以查看或分享簇。

具体实现方面，可以做个浏览器插件完成这些功能。当然细节需要思考的还是很多，不过应该是可行的。

这样簇的记录方式并不只局限于学习过程，热点新闻，朋友圈子，都可以通过这样的形式来组织和展现。通过用户的浏览行为来重构网络上的海量信息，我觉得这是一个很有趣的点子，并且相信它可以创造出一些现在无法想象的价值。

这只是我在刚才看东西的时候偶然想到的，这个工具能解决我的小问题，并且看上去它有不少的想象和扩展空间，可惜现在我没有足够的时间去实现它：（

读了微博应用那点事：http://www.36kr.com/p/56339.html  随便联想一下。

1. 每个开放平台都有自己的特点。比如淘宝开放平台的特点就是依托于淘宝，有大量的商品信息，其他任何一个平台都没有。微博有非常强的信息传播能力，大量有粘性的用户（每天都会登录看看自己的账号）。人人有很多熟人等等。当然每个平台也有自己的弱点。在每个平台上做东西，就要利用这个平台的特点，发挥平台优势，这样更容易成功。

2. 为了更好的利用各个平台的优势，做一些“把平台连接起来，并且让两个平台上的用户都受益的应用”，应该是个好主意。这个点可以好好思考一下。

3. 作者提到了他在新浪微博上看好商务和垂直类应用，我看了一下新浪微博上做这个的很少。同时像作者说的“离微博的核心业务远，所以有发展空间；而通常又有很清晰的盈利模式”。我也认为在微博上做这方面的东西是很有潜力的。

3. 互联网初期什么都没有，创造内容的门槛很高。于是出现了提供内容的公司（雅虎等），内容多了以后，受欢迎的是帮助用户找到内容的公司（google）。随着技术的发展，网络的普及，现在在互联网上创造内容的门槛正在逐渐降低，于是帮助用户创造内容，为用户的内容提供平台的公司变得更受欢迎(facebook,twitter)。目前的互联网仍然处于这个阶段，随着用户创造内容的不断增加，我想接下来的一个互联网大机会可能还是“如何帮用户找到内容”。在这个人人都创造内容，强调个性的时代，“帮用户找到内容”的方式不会是单纯的搜索，而是一种更有效，更精确的方式。我也不知道它会是什么。

利用每天上下班在地铁上的时间，用了2个星期左右读完了韦尔奇自传。这本书讲述了韦尔奇从孩提时代到从GE功成身退的种种经历。韦尔奇的文笔并不好，我读的断断续续，感觉上他也是想到哪说到哪。不过还是有些想法。

在读这本书之前，我对GE和韦尔奇的认识只局限于《浪潮之巅》中的描写，其余的感觉完全来自于这本书。而且看到的中文翻译难免和原文有感情色彩上的差别，所以理解有偏差在所难免。

韦尔奇充满自信和热情，性格是坚定，强硬的。并且依靠着自己的这些品质和强大的执行力，去果断的推行一次又一次的改革。他成功的在一个在世界各地有几万雇员的大企业中推行了他的理念，成功的改造了GE。无论他的理念是否卓越，能够完成这样的改造本身就是非常不可思议的。

书里并没有着重描述韦尔奇究竟是如何形成这样的性格的，但仍然可以看出这种性格绝对不是天生的。在书的前半段，在他成为GE的CEO之前，更多的可以看到他对未来的不确定，对自身的怀疑。似乎和普通人并没有什么区别。比如觉得“博士”听起来比“先生”更好听所以读了博士。初入GE对官僚体制心灰意冷并萌生去意。安于塑料部门本地的小圈子，喜欢从业务本身获得满足胜于领导和任用其他人。接任CEO之前的自信与不安等等。

在接任CEO之后，他迅速进入了角色，果断的开始推进他的改革。他在书中反复说他觉得自己改革的步伐太慢了，太顾及其他方面了，但在书里看不出这一点。只能看到他不断的推进和实践自己的理念：开始的时候在小圈子推广，改变自己周围的一部分人，培训各地的经理，在一些工厂和重要业务中去推行，通过点的改变让整个GE受到震动。

在他之前，GE是一个庞大，臃肿，缓慢的巨人。韦尔奇工作的一大部分精力都用在如何给这个巨人瘦身上。他减少领导体系的层级，将管理扁平化，上下的沟通更容易通达。他去除了一些繁复的审批流程，赋予各层级经理更大的权利和更多的责任，激发经理的主动性。区别对待员工，坚定并且强制性的奖励好的，辞退差的，让公司内部有更强的竞争，让真正优秀的人更容易的脱颖而出，激发员工的创造性。推行无边界主意，让GE内部不同部门之间的交流更通畅，好的经验可以迅速被复制到所有工厂，好的人才被调用到更需要他的地方。他自己经常深入一些业务和项目的细节，保持对GE的末梢神经的敏锐触感，而不只是在办公室中发号施令。

韦尔奇对部门的管理像对人的管理一样，不断剔除掉那些走下坡路的，没有前途的业务，并购和发展前景更好利润更多，更符合公司战略的公司。

这些都是为了让GE变的更加轻量，对外界的变化更加敏感，反应更加迅速，新陈代谢更加通畅，从而让GE更加健康，在瞬息万变的商业世界中有更好的发展。

除此之外，韦尔奇还花大力气提高产品和服务的质量（六西格玛），让客户能切实感受到GE的卓越。

这些管理的经验对于小公司来说没有非常大的用处，这也不是我希望从这本书中学习的东西。我想强调的是这些改革的难度都是非常大的。能把这些理念推广到一个像GE一个如此巨大的企业，并让每一个员工去接受和认同新GE的价值观，需要非比寻常的热情，自信，执行力。这是我现在感到深深敬畏并且认为我可以从这本书中学到的。

不过我并不认同韦尔奇的全部。他过于热心于工作，并没有处理好工作和家庭的关系。领导GE这样的庞然大物占用了全部的时间，他每时每刻都在思考如何工作。度假的时候和妻子谈工作，运动的时候和董事会成员交际。他在为公司的利益去奔波并在其中得到自我满足的时候，毫无疑问损害了自己家人的利益，降低了家人的满足感和幸福感。究竟公司利益更重要还是家庭更重要？我会做出和他不同的选择，我不会把自己置于一个无法兼顾两者的位置上。

其他：从这本书中，我还看到了董事会，华尔街，投资人对公司的巨大影响作用。韦尔奇的每一个决定都离不开董事会的鼎力支持，华尔街和投资人的态度决定着GE的股价，他必须花费大量的时间去和华尔街交流，而在我看来这对提高GE的品质并没有什么好处。

我想公司财务公开而且上市经营的本意是让大众能够更好的监督企业的运转，并且让普通人分享公司发展带来的收益。但是现在股票市场已经被华尔街的投行这样的金融巨头所左右，他们对一个公司的股价有决定性的影响，公司的命脉已经不再握在经营者的手中，而是华尔街手中。公司要花费大量的精力去和华尔街打交道，而不是把这些时间用来琢磨如何提高产品。甚至公司不得不为了迎合华尔街的预期去做出一些对公司长期利益有害的决策。华尔街只在乎自己能从这个公司上能得到多少利润，他们并不在乎公司的死活，把公司的命脉交到这些人手中是十分危险的。我想这种状况确实到了需要改变的时候了。

这种经济模式绝对不是一个健康和可持续的模式，历次金融危机和泡沫的出现，都与投资机构投机的追逐短期利益脱不开关系。金融业是一个十分值得关注的行业，他占有大量财富，本身不创造价值却能左右价值的创造，他推动社会发展并且阻碍社会发展。我想下一次人类社会的变革和进步一定与金融业的成熟和改变有关--如何更有效的利用和分配这些财富，让它更有效的服务于社会，而不是让它只是自顾自的不断追逐更大的利益？

本文是我读了《启示录 打造用户喜爱的产品》之后的一些整理和感想。

技术人员做产品，往往过分关注产品中的技术部分。表现为：

1. 在技术实现和完成上花费大量的时间的精力，而较少的去关注用户和产品体验。

2. 有一种认为“技术方案出色产品就出色”的倾向，在实现了主干功能以后，不愿意花费更多的时间去调整产品的细节。

3. 对一些非技术性而又麻烦的修改有抵触情绪，尤其是在新的功能或改变看上去不那么大，但是会影响自己原有的技术设想或架构的时候，非常不愿意改变自己的技术架构去适应产品需求。

但是在现实中，商业化的产品并不是技术人员的玩具。产品的目标是服务于广大用户而不是让技术人员自我满足。所以让技术人员经常无法接受的是：一个产品成功的原因中，技术原因往往只占很小的一部分；更关键的原因是交互体验，美感，运营方式等等，在技术人员看起来不那么"实在"的部分。

所以，想做一个成功的产品，技术人员必须抛弃技术第一的思维方式。在写代码之外，花费更多的时间去思考如何让产品易用好用，满足用户的需求。

“满足用户的需求”并不只是在创建产品之初想到一个让用户感兴趣的好点子，而要贯穿产品的始终，在产品的每一个阶段都把用户放到核心的位置上。时刻提醒自己在做的事情的目的只有一个，就是通过自己的产品给用户带来更多的价值，更大的满足感。

用户体验，视觉设计的重要性已经被普遍认识到了。事实上现在技术人员也非常喜欢谈论用户体验，并且经常认为自己是在为用户考虑。但是当一些产品的需求和技术上的选择相抵触的时候，技术人员却不很情愿改变自己。技术和产品的负责人容易因此产生分歧，发生冲突。有时候纠缠于一些细枝末节，花费了大量时间用来争论，但对产品的推动却很少，甚至争论到最后都忘记了争论的初衷。这些都是没有贯彻“以用户为中心”的表现。

也就是说，虽然很多人都认为自己已经很为用户考虑了，但事实上他们考虑的还非常不够，或者不正确。如何真正做到以用户为中心开发产品，在书中有详细的描述，在今后的文章中我会继续整理。